( 稻盛和夫说：“如果利润等于销售额减去成本的话，只要将销售最大，成本最小就好了。ww”

­精­彩解读

在创业之初，稻盛和夫就有很强的成本意识。他不轻易购买新设备。只要旧的机器还符合生产标准，就做到物尽其用。有的员工对此不理解，他就打了一个形象的比喻：“在捉到小偷之前就准备好绳子是一种浪费，绳子只能在仓库里存着。因为，在捉到小偷之后再编绳子才是最有效率。”

江苏小天鹅集团有限公司负责人曾在网络上撰文，谈及2002年5月19日他向稻盛和夫求教的况：

“我向他请教：‘当前国际市场塑料的原材料价格有些波动，企业应该怎么办？’他说：‘在采购物品的时候，最好采用即时即用购买的原则，就是对于需要的东西在需要的时候购买进需要的量。ww’一般来说，大量采购之后的管理也需要工夫和成本，而且，所购物品价格的变化也可能导致浪费。如果实行即时即用购买，手里只有一些需要的量，那么不仅会注意节约使用，而且还不必花多余的管理费用，同时可以随机应变地应对市场的变化。此外，一旦由于设备投资和增加人员导致固定费用大幅增长，就很难再降下来，所以，增加固定费用的设备投资计划也必须非常慎重。他本人很反对投机，而是着重通过本分的企业活动，向社会提供价值增加的劳动，以获得利润。”

在与松下电子的业务往来中，稻盛和夫的成本意识进一步增强。1959年，京瓷刚成立不久，就接下了松下电子的显像管零件u形绝缘体的订单。松下电子向来以­精­打细算著称。日本关西地区有句俗语：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”在和京瓷的业务往来中，松下电子每年都提出降价的要求。有时，松下电子甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们审查。京瓷对此别无办法，只好苦苦恳求：“我们已经是赤字了，不能再降价了。”松下电子的采购人员立刻冷酷地回答说：“那你们就不用交货了。”

对此，稻盛和夫很快认识到：“只要有其他公司原料的价格比我们少一块钱，就说明我们努力不足”，“既然价格是由市场决定的。我们只有尽力降低成本”。他还对公司的技术人员说：“尽力降低成本是技术人员最根本的工作，做不到这一点，就不算是一名真正的技术人员。”

稻盛和夫还把降低成本看成克服经济萧条的重要办法。经济萧条期，客户的订货量会急剧减少，订货的单价也会大幅度下降。如果成本不变，产品销售额中成本所占比例会上升，最终出现赤字。稻盛和夫认为，在经济萧条期使用的原材料、副材料和委托加工费等都要压缩，所有成本都要重新折算，从而彻底削减经费。

稻盛和夫反对通过削减工资或解雇员工节省成本。他认为没有工作的时候，先应该减少加班。其次可以考虑在保证雇佣的况下暂时减少员工的部分工资。在必须裁员的况下，也要取得员工的谅解。在1973年石油危机的时候，日本完全是终身雇佣制，还没有解雇这回事。当年，受物价波动的影响，日本的工资急剧上升，京瓷公司的订货也大量减少，只有想办法控制成本，才能避免出现赤字。否则，公司就会面临无法生存的危机。万般无奈，稻盛和夫对工会提出了一年以内工资不上调的要求。工会对此也表示理解。渡过难关后，京瓷恢复了全体员工的工资水平，并通过各种方式补偿了以前冻结的部分。总之，稻盛和夫认为，不论采用何种方式削减人工费用，都必须充分考虑员工的利益。

把成本压缩到最小并不是大家认为的去削减员工的工资，而是从其他方面着手，让企业的生产成本降低。稻盛和夫先生一直秉承这样的原则去经营企业。稻盛和夫还经常举“夜宵面”的例子来加强员工的成本意识。所谓“夜宵面”就是以前晚上加班的人经常吃的面条。做这种简单的买卖需要采购的原料有面坯、汤料、鱼糕、大葱等等。为了将采购这些原料的开支压缩到最低，需要反复考虑：从哪里购买鱼糕和大葱？一碗放进多少？用什么做汤料？这种由采购而产生的成本差别如果日积月累，势必会有不同的结果，有的人致富了，有的人依然只是一张摊位。

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